» Статьи на русском » Менеджмент » Производственный менеджмент

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Для успеха экономических реформ, осуществляемых в России, крайне важны изменения в различных сферах управления. Идет смена социально-экономической системы; возникают новые требования к управлению предпри-ятиями, выдвигаемые рыночными отношениями. Переход к эффективному управлению не только необходим, но и возможен.

Российские предприятия стали больше уделять внимание организации производства, формированию структур, обеспечивающих четкое разделение ра-бот, контроль выполнения и стимулирование исполнителей по результат труда.

Управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Ряд их низ связан с изменениями в характере отношений между реальными собственниками предприятий и управляющими (менеджера-ми). Вместо одного собственника предприятия получили сразу нескольких. Су-щественно расширился круг задач, которые требуется решать и за которые нуж-но отвечать перед новыми собственниками менеджерам предприятий. Эти зада-чи охватывают не только организацию и управление персоналом, но и включает определение номенклатуры и объемов выпуска продукции с учетом потребно-стей и возможностей рынка, поиск и привлечение ресурсов (прежде всего, фи-нансовых), обеспечение реализации продукции, проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями, повышение качества и конкуренто-способности продукции и др.

Вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на достиже-ние целевых показателей (прибыльности, роста продаж и др.)., для чего важно использовать современные принципы планирования и управления. В частности, это касается эффективного управления запасами. Управления запасами предпо-лагает уменьшение общей суммы затрат на запасы, поиск наиболее экономич-ных размеров партий, заказываемых материалов, доведения до минимума нахо-ждения каждой единицы материалов на складе.

Одним из путей выхода российских предприятий из кризиса является ис-пользование достижений теории и практики современного менеджмента, обес-печение рационального сочетания отечественного и зарубежного опыта в орга-низации, планировании и управлении производством.

1. Сущность, цикл производственного менеджмента

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

В производственном менеджменте понятие "производства" несколько шире, чем в литературе по организации производства. Под производством по-нимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного. Производственная система – целенаправленный процесс, превращающий от-дельные элементы в полезную продукцию. Для постановки и решения задач в производственном менеджменте используется системный подход, предпола-гающий рассмотрение различных составляющих производственного менедж-мента с целью осмысления их структуры, организации и других особенностей, выявления закономерностей развития и совершенствование методов управле-ния.

2.1. Планирование как составляющая производственного ме-неджмента

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимо-связаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последователь-ность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает: формулировку целей и веро-ятных стратегий; установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии. В совре-менном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стра-тегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе. Стратегиче-ское планирование – функция менеджеров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования: суммированная стратегия; стратеги-ческие экономические планы; функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий"(рис.1).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные едини-цы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определен-ных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.

Рис. 1. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное исполь-зование людских и материальных ресурсов и др.

Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются: формулирование стратегии; придание стратегии конкретной формы; оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвести-ций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.

Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессио-нальные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде про-грамм, планов, бюджета.

Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии. Производственные фирмы могут ис-пользовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии: контроль над затратами; стратегия дифференциации; фокусиро-вание.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собствен-ных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для по-явления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурен-тов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиен-тов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Диффе-ренциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентриро-вать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распре-деления ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потреби-тели могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное по-лучение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функцио-нальной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производствен-ного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения за-дач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределени-ем и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производст-венного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стра-тегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразде-лений. Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекла-мы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

План рекламных мероприятий включает: планы проведения текущих ме-роприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных меро-приятий); планы участия в выставках и экспозициях; заключительный общий план рекламных мероприятий; отдельные планы проведения специальных рек-ламных кампаний.

Параллельно с планом рекламных мероприятий планируются меры по поддержанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

После разработки плана рекламы уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.

2.2. Определение условий, организация, исполнение

После разработки плана начинается следующая фаза производственного менеджмента. Необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внут-ренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.

При определении условий реализации плана трудно переоценить важ-ность исходной информации о положении на рынке. Это обусловлено тем, что в деятельности многих предприятий сфера продаж является узким местом. Пред-приятие должно реагировать на изменение ситуации на рынке.

Определяя условия реализации плана полезно располагать следующей информацией:

1. Динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным груп-пам. Эта информация важна при организации реализации товаров и услуг.

2. Потребление товаров и услуг на душу населения, что позволяет выявить тен-денции в поведении потребителей.

3. Динамика доходов населения (клиентов). Эта информация важна для разработки стратегии производства и планирования затрат.

4. Динамика покупательной способности.

5. Динамика общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги.

Последнее имеет значение для обоснования вероятного перехода на про-изводство взаимозаменяемых товаров.

1. Динамика изменения производственных мощностей конкурентов или числен-ности занятых в конкурентной области.

2. Информация по п. 4-6 позволяет вычленить три группы товаров и услуг:

• товары и услуги с растущим спросом;

• нейтральные товары и услуги;

• товары и услуги с падающим спросом.

В зависимости от типа потребителей или групп клиентов создается струк-тура организации. Предприятия, поставляющие свою продукцию разным груп-пам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, которая позво-ляет, как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. На осно-вании сегментации рынка могут быть созданы соответствующие подразделения внутри организации.

Избранная форма организации может действовать в течение достаточно долгого времени. Однако у предприятия могут возникнуть задачи временного характера, связанные с реализацией плана. В таком случае создаются времен-ные организационные структуры. Временные организационные структуры на-зывают проектными организациями. Эта структура создается для решения специфических задач внутри организации и нередко существует достаточно ав-тономно. Как правило, организация состоит из одной или нескольких групп со-трудников из различных подразделений предприятия (основной организации). Сотрудники, вошедшие в проектную организацию, на некоторое время освобо-ждаются от основной работы и переходят в подчинение руководителя проекта.. При создании временной структуры необходимо четко определить ее задачу, назначить руководителя проекта, установить сферу ответственности каждого исполнителя проекта.

Для реализации плана необходима обоснованная структура администра-тивных подразделений. Это обусловлено тем, что в каждой организации суще-ствуют задачи, связанные с созданием условий для работы, контролем.

При создании организационной структуры и определении ее функций нужно оценить ее эффективность для деятельности всей организации и выпол-нения плана.

В зарубежной практике менеджмента наблюдается тенденция изменений в структуре организаций. Эти изменения являются скорее правилом, чем ис-ключением. Для создания эффективной организации необходимо постоянно изучать ситуацию за пределами фирмы и прогнозировать требования потреби-телей.

Важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация" является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка прово-дится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке; для привлечения средств инвесторов в перспективное производство; разработки программ выхода на новые рынки сбыта.

Заключительной фазой цикла производственного менеджмента является руководство (анализ, контроль, приятие решений). Рассмотрим эту фазу.

2.3. Руководство

Прежде всего, уточним понятие "руководство".

Руководство – такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной це-ли.

Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории в области руководство де-тально изложены в зарубежной и отечественной литературе. Поэтому мы оста-новимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.

Прежде всего, следует обратить внимание на постановку цели.

Цели должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность; обозримость; согласованность; реалистичность.

Руководитель и сотрудники вместе определяют цели организации/отдела и или цели планируемой работы, определяют ответственность и ожидаемые ре-зультаты. Результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о коррек-тировке целей.

Как правило, методы управления посредством цели предполагают нали-чие обратной связи между руководителем и подчиненными. Необходимо обра-щать внимание на отношение к работе, не на личные качества. При условии со-средоточения на производственном аспекте деятельности сотрудники более открыты для обратной связи. Следует быть конкретным и не обобщать, укреп-лять в сотрудниках веру в собственные силы и чувство собственного достоин-ства.

Руководство любой деятельностью фирмы будет эффективным при усло-вии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принцип В. Парето и принцип Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.

Так, В. Парето считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концентрация на жизненно важных проблемах. Он разработал пра-вило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспе-чивает 80% успеха.

Принцип Д. Эйзенхауэра связан с распределением задач по их важности и срочности:

А-задачи: важные и срочные следует выполнять немедленно;

В-задачи: важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;

С-задачи: менее важные, которые следует делегировать.

Отметим, что принципы Парето и Эйзенхауэра широко применяются в управлении запасами, управлении качеством и других задачах производствен-ного менеджмента.

2. Основы управления качеством продукции

2.1.Значение стандартизации и сертификации

Система качества – совокупность организационной структуры, распре-деления ответственности, процессов, процедур и ресурсов, обеспечивающая общее руководство качеством. Это определение дано в международном стан-дарте ИСО 8402.

Управление качеством во многом базируется на стандартизации. Стандар-тизация представляет собой нормативный способ управления. Ее воздействие на объект осуществляется путем установления норм и правил, оформленных в виде нормативных документов, имеющих юридическую силу.

Стандарт – это нормативно-технический документ, устанавливающий основные требования к качеству продукции.

Немаловажная роль в управлении качеством принадлежит техническим условиям.

Технические условия – это нормативно-технический документ, устанав-ливающий дополнительные к государственным стандартам, а при их отсут-ствии самостоятельные требования к качественным показателям продукции, а также приравниваемые к этому документу техническое описание, рецепту-ра, образец-эталон

Стандарты определяют порядок и методы планирования повышения каче-ства продукции на всех этапах жизненного цикла, устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества.

Управление качеством продукции осуществляется на основе государст-венных, международных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий.

Превышение предложения над спросом, конкурентная борьба за покупа-теля привели к необходимости выработки объективных показателей, позволяю-щих оценить способность фирмы производить продукцию с необходимыми ка-чественными характеристикам.. При этом качество изготовляемой и поставляе-мой продукции должно быть стабильным, устойчивым в течение всего времени действия контракта. Гарантом стабильности является наличие у фирмы-производителя системы качества, соответствующей международно-признанным стандартам.

Современные методы менеджмента качества находят все большее приме-нение на российских предприятиях. Однако еще имеется отставание от зару-бежных фирм.

Например, сертификации продукции (независимое подтверждение соот-ветствия продукции установленным требованиям) в странах с рыночной эконо-микой внедрена в начале 80-х годов. В России закон "О сертификации продук-ции и услуг" появился в 1992 г.

Первые редакции международных стандартов ИСО серии 9000 вышли. К началу 90-х годов сертификация систем качества за рубежом приняла массовый характер. В России первый сертификат на систему качества выдан в 1994 г. С середины 90-х годов специалисты и практики за рубежом связывают современ-ные методы менеджмента качества с методологией TQM – всеобщим (всеохва-тывающим, тотальным) менеджментом качества.

Сертификация системы качества заключается в подтверждении ее соот-ветствия определенным требованиям, которые установил/ принял на себя изго-товитель (самостоятельно или под воздействием внешних обстоятельств, на-пример, по требованию заказчика).

Требования к качеству определены Международной организацией по стандартизации (МОС или ИСО) – англ. International Standard Organization – ISO. Требования к системам качества содержатся в стандартах ИСО серии 9000.

2.2. Система качества

Система качества создается и внедряется как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленной цели. Политика предприятия в области качества формируется высшим руководством предпри-ятия. Система качества включает: обеспечение качества; управление качеством; улучшение качества. Она создается руководством предприятия как средство реализации политики в области качества. В системе качества функционируют заказчик (потребитель) и поставщик (изготовитель).

Система качества, обеспечивающая политику предприятия и достижение цели в области качества включает: маркетинг, поиск и изучение рынка; проек-тирование и /или разработка технических требований, разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка и разработка технических процессов; производство; контроль, проведение испытаний и обследований; упаковка и хранение; реализация и распределение; монтаж и эксплуатация; тех-ническая помощь в обслуживании; утилизация после использования.

Первичным является формирование и документальное оформление руко-водством фирмы (предприятия) политики в области качества.

При формировании политики могут быть следующие направления: улуч-шение экономического положения предприятия за счет улучшения качества; расширение или завоевание новых рынков сбыта; достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм; сни-жение дефектности и др.

Политика в области качества должна быть изложена в специальном доку-менте, оформлена в виде программы.

Общая система управления качеством может иметь подсистемы по от-дельным видам продукции или деятельности фирмы.

Деятельность по гарантии качества включает: планирование и проектиро-вание; проектирование технологических процессов и подготовка производства; изготовление; проверка качества; предотвращение ухудшения качества; рекла-ма; сбыт; послепродажное обслуживание; получение информации от потребите-ля; проверка системы гарантии качества.

Пример. Уфимский электроламповый завод ОАО «Свет» провел работу по внедрению системы управления качеством продукции в связи с возрастаю-щей конкуренцией на рынке сбыта. Работа проходила по следующей схеме.

В конце мая Генеральным директором подписано "Руководство по каче-ству электролампового завода". В документе содержатся основные положения по управлению, обеспечению и улучшению качества продукции завода, касаю-щиеся всех производственных подразделений, служб маркетинга, проектирова-ния и сбыта.

Создана служба качества, координирующая все подразделения предпри-ятия в области качества. Служба качества разрабатывает методические реко-мендации по качеству. Функционально и административно эта служба подчиня-ется только Генеральному директору.

Служба качества построена в соответствии со стандартами ISO 9001.

Функциональная подчиненность служб завода службе качества показана на рис. 2.

Рис. 2. Функциональная подчиненность служб завода службе качества

Таким образом, в функциональном подчинении службы качества находят-ся: служба маркетинга, дирекция по развитию, дирекция по производству, ди-рекция по экономике и финансам, дирекция по персоналу, отдел сбыта.

Руководство предприятия не только контролирует соответствие качества международным стандартам, но стремится к постоянному совершенствованию качества.

Специализированные службы изучают потребности потребителей и их требования к качеству продукции.

Несоответствие качества продукции определенным стандартам выявляет-ся непосредственно в процессе производства. Для этого контроль качества осу-ществляется по всей технологической цепочке: входной контроль материалов и комплектующих изделий обеспечивается соответствующими лабораториями; в производствах завода совмещаются методы активного контроля, встроенные в технологическое оборудование, а также выборочный или полный контроль по операциям и окончательный контроль готовых изделий; лаборатории оснащены специальными стендами для периодических испытаний изделий.

При этом руководили предприятия отдают приоритет предупреждению отклонений качества от стандартов, а не выявлению и устранению.

Весь персонал вовлекается в работу по качеству. Для этого разработаны меры по повышению мотивации работников, включающие гибкую систему по-ощрений и взысканий, повышение квалификации.

Подготовка кадров дифференцирована по категориям работников: руко-водящий персонал, технический персонал работники службы качества, произ-водственные рабочие.

Установлены жесткие требования к руководящему персоналу, предпола-гающие дисциплинарные и материальные меры за упущения в работе по качест-ву, за нежелание или неумение выполнять свои обязанности.

Руководство по качеству четко описывает функции каждого из подразде-лений завода и обязанности руководителей подразделений, предусматривает конкретную ответственность за невыполнение инструкций.

Отработана система проверки качества при продаже продукции и покупке материалов и комплектующих изделий. Для этого составляется договор.

При продаже изделий предприятия службой качества, юридическим бюро, финансово-экономическим отделом тщательно анализируются потребности предприятия и пожелания клиента.

2.3. Текущее управление качеством

Текущее управление качеством связано с контролем технологических процессов. Определяются контрольные параметры технологического процесса. Выход за пределы допустимого диапазона контрольных параметров может при-вести к выпуску бракованной продукции. Отклонения параметров происходят под воздействием случайных факторов. Для контроля качества технологических процессов применяются статистические методы. Наиболее распространены:

Диаграмма Парето. Используется для оценки частоты появления брака (отклонения в размерах деталей, некачественное сырье, нарушение технологи-ческого процесса и др.). Опыт исследования частоты брака показывает, что ма-лое число видов брака составляет большую долю общего числа. Суммарная час-тота появления брака категории "прочие" не должна превышать 10%, т. е. в про-чие должны входить виды брака, суммарная доля которых не превышает 10%.

Схема Исикавы – "рыбий скелет".

Отражает логическую структуру отношений между элементами, этапами, работами, составляющими изучаемый технологический процесс. Схема строит-ся по принципу четырех компонентов, влияющих на качество продукции: мате-риал, машины, сырье, люди. При ее построении факторы располагаются по зна-чимости (ближе к цели строится более значимый фактор). При этом каждый фактор проходи свой цикл предварительной обработки и может быть разбит на более мелкие, на более детализированные схемы. (см. схему). Операции, со-ставляющие обработку показаны стрелками Каждая стрелка сопряжена с оцен-ками тех или иных показателей. Например, изделие нагревается возникает не-обходимость в контроле температурного режима. "Рыбий скелет является инст-рументом логического решения задачи.

Применяются гистограммы, контрольные карты и др.

Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г. Первоначально они использовались для регистрации результатов изме-рений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допус-ка свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляюще-го производством.

Контрольная карта (рис. 3.) состоит из центральной линии, двух кон-трольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния про-цесса.

Рис. 3. Контрольная карта

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; пе-риодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеря-ют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолже-нии процесса без корректировок.

Сигналом о возможноь разладе технологического процесса могут слу-жить:

• выход точки за контрольные пределы (точка 6); (процесс вышел из-под контро-ля);

• расположение группы последовательных точек около одной контрольной гра-ницы, но не выход за нее (11, 12, 13, 14), что свидетельствует о нарушении уровня настройки оборудования;

• сильное рассеяние точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной карте относи-тельно средней линии, что свидетельствует о снижении точности технологиче-ского процесса.

При наличии сигнала о нарушении производственного процесса должна быть выявлена и устранена причина нарушения.

Часто при определении факторов, влияющих на какой-либо результатив-ный показатель, характеризующий качество используют схемы Исикава.

Они были предложены профессором Токийского университета Каору Исикава в 1953 г. при анализе различных мнений инженеров. Иначе схему Иси-кава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой "рыбий скелет", деревом и т. д.

Она состоит из показателя качества, характеризующего результат и фак-торных показателей (рис. 4).

Построение диаграмм включает следующие этапы:

• выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (про-цесса и т. д.);

• выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в прямоугольники ("большие кости");

• выбор вторичных причин ("средние кости"), влияющих на главные;

• выбор (описание) причин третичного порядка ("мелкие кости"), которые влияют на вторичные;

• ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное применение. Так, они широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, влияющих, например, на производительность труда.

Отмечается, что число существенных дефектов незначительно и вызыва-ются они, как правило, небольшим количеством причин. Таким образом, выяс-нив причины появления немногочисленных существенно важных дефектов, можно устранить почти все потери.

Рис. 4. Структура диаграммы причин и результатов

Эта проблема может решаться с помощью диаграмм Парето.

Различают два вида диаграмм Парето:

1. По результатам деятельности. Они служат для выявления главной проблемы и отражают нежелательные результаты деятельности (дефекты, отказы и т. д.);

2. По причинам (факторам). Они отражают причины проблем, которые возникают в ходе производства.

Рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы классификации, как результатов, так и причин приводящим к этим ре-зультатам. Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немно-гочисленные, существенно важные факторы, что и является целью анализа Па-рето.

Построение диаграмм Парето включает следующие этапы:

1. Выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам (факто-рам).

2. Классификация результатов (причин). Разумеется, что любая классификация имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-либо совокупности не должны попадать и строку "прочие".

3. Определение метода и периода сбора данных.

4. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных.

5. Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу "прочие" следует приводить в последней строке вне зависимости от того, насколько большим получилось число.

6. Построение столбиковой диаграммы (рис. 5).

Рис. 5. Связь между видами дефектов и числом дефектных изделий

Значительный интерес представляет построение диаграмм ПАРЕТО в со-четании с диаграммой причин и следствий. Выявление главных факторов, влияющих на качество продукции позволяет увязать показатели производствен-ного качества с каким-либо показателем, характеризующим потребительское качество. Для такой увязки возможно применение регрессионного анализа.

Наибольшее практическое распространение имеет характеристика качест-ва изучаемого процесса путем оценки качества результата этого процесса В этом случае речь о контроле качества изделий, деталей, получаемых на той или иной операции. Наибольшее распространение имеют несплошные методы кон-троля, а наиболее эффективны те из них, которые базируются на теории выбо-рочного метода наблюдения.

Обычно при статистическом контроле качества допустимый уровень ка-чества, который определяется количеством изделий, прошедших контроль и имевших качество ниже минимально приемлемого, колеблется от 0,5% до 1% изделий. Однако, для компаний, которые стремятся выпускать продукцию толь-ко высшего качества этот уровень может быть недостаточным. Большую роль в обеспечении качества играет статистический приемочный контроль.

Выводы

Составляющими цикла производственного менеджмента являются плани-рование, анализ, контроль. Без применения современных методов планирова-ния, анализа и контроля не возможен эффективный менеджмент. Функциониро-вание производственной системы представляет собой целенаправленный про-цесс, благодаря которому элементы превращаются в полезный результат.

Четко сформулированная стратегия необычайно важна для эффективной работы предприятия, обеспечивает достижение поставленных целей, укрепле-ние конкурентоспособности.

Планирование состоит из следующих этапов: формулировка целей; фор-мулировка намерений; составление планов.

Контроль: сравнение запланированных и достигнутых результатов; выяв-ление отклонений и их анализ, принятие решений. Планирование и контроль фигурируют только вместе.

Система управления качеством представляет собой совокупность управ-ленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, на-правленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня продукции. Система управления качеством должна удовлетворять требованиям стандартов ISO 9000.

Большую роль в контроле качества играют статистические методы. В кон-троле качества с успехом применяются контрольные карты. Диаграммы Парето служат для выявления немногочисленных, существенно важных дефектов и причин их возникновения

Литература по теме 

1. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. Под ред. проф. Ильенковой С. Д.

2. Управление качеством продукции: Уч. Пос. – М.: ЮНИТИ, 2001

3. Швандар В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. – М.: ЮНИТИ, 2000.

Copyright 2004, iBOOKCASE.